Người lao động châu Á cần nhiều tự chủ và tin tưởng hơn

Đại dịch đã tác động lớn đối với sức khỏe tinh thần của người lao động. Tác giả Gordon Watson - Giám đốc điều hành khu vực châu Á và châu Phi của tập đoàn bảo hiểm AXA của Pháp -  đã chia sẻ về vấn đề này trên Nikkei Asia.

Một người phụ nữ làm việc từ xa tại nhà ở Tokyo vào tháng 4 năm 2020: Những thói quen cũ xung đột với những cách làm việc mới và làm suy giảm sự thoải mái của người quản lý và người lao động. (Ảnh của Kosaku Mimura)

Người lao động Châu Á đang kiệt sức, và điều này sẽ khiến chúng ta phải trả giá. Theo các cuộc khảo sát của McKinsey & Co., trong khu vực này, cứ ba nhân viên thì có một người đang trải qua các triệu chứng kiệt sức, so với tỷ lệ này là một phần tư trên toàn thế giới. 

Tại Hồng Kông, 95% người lao động cảm thấy họ đang gặp rủi ro, theo một cuộc khảo sát của công ty tư vấn nhân sự Mercer. Vấn đề sức khỏe tinh thần tại nơi làm việc ngày càng được chính thức công nhận sau đại dịch.

Tổ chức Y tế Thế giới gần đây đã ban hành một bản tóm tắt chính sách về sức khỏe tinh thần tại nơi làm việc và nhóm bác sĩ tại Hoa Kỳ cũng đã đưa ra một khuôn khổ về sức khỏe tinh thần và hạnh phúc tại nơi làm việc. Đầu năm ngoái, Hiệp hội Tâm lý Hoa Kỳ cho biết tình trạng kiệt sức và căng thẳng đang ở mức cao nhất mọi thời đại trong các ngành nghề.

Thế giới đã kém tinh thần hơn so với trước COVID-19: WHO ước tính rằng sự lo lắng và trầm cảm đã tăng 25% trên toàn thế giới trong năm đầu tiên xảy ra đại dịch.

Kết luận chung của những phát hiện này là chúng ta phải đối mặt với tình trạng suy thoái kinh tế quy mô lớn, cũng như khủng hoảng sức khỏe tinh thần, nếu chúng ta không nỗ lực để giữ cho mọi người có tinh thần khỏe mạnh trong công việc của họ. 

Theo dữ liệu của WHO, sức khỏe tinh thần kém tại nơi làm việc đã khiến thế giới mất trung bình 1 nghìn tỷ đô la mỗi năm do mất năng suất, với nhân viên mất 12 tỷ ngày làm việc mỗi năm vì trầm cảm và lo lắng.

Nhưng mặc dù văn hóa nơi làm việc chủ đạo đã chuyển sang coi trọng tầm quan trọng của sức khỏe tinh thần, những thói quen cũ thường xung đột với những cách làm việc mới và làm giảm "hạnh phúc" cho cả người quản lý và người lao động.

Các nhà quản lý thường không chắc chắn liệu những người báo cáo cho họ có thực sự làm công việc của họ từ xa hay không, điều mà Microsoft gọi là "sự hoang tưởng về năng suất" trong một báo cáo vào tháng 9 năm ngoái.

Nghiên cứu của công ty, bao gồm khảo sát 20.000 công nhân, cho thấy 87% nhân viên cho biết họ làm việc hiệu quả trong thời gian làm việc kết hợp, nhưng chỉ 12% lãnh đạo cho biết họ hoàn toàn tin tưởng vào năng suất của nhóm. 

Trong khi đó, các chỉ số về năng suất của chính Microsoft -- chẳng hạn như số lượng cuộc họp được lên lịch và email được gửi đi được đo lường bằng cách sử dụng các ứng dụng và dịch vụ của hãng -- đang tăng lên.

Không nhìn thấy nhân viên trong văn phòng, các nhà quản lý khó có thể dễ dàng đánh giá ai đang làm việc và ai không, nhưng những dấu hiệu hình ảnh cũ đó không nhất thiết vẽ nên một bức tranh hoàn chỉnh. Nhân viên hoàn toàn có khả năng làm việc chăm chỉ ở nhà hoặc chểnh mảng khi ngồi vào bàn làm việc.

Trông rất giống một triệu chứng của chứng hoang tưởng về năng suất, các nhà tuyển dụng đang tìm cách theo dõi những gì nhân viên của họ đang làm, từng phút một, bất kể họ đang làm việc ở đâu.

Những người đi làm ở Singapore năm 2020: Thế giới đang kém hạnh phúc hơn trước COVID-19. © Reuters

Phần mềm giám sát nhân viên đang được sử dụng để theo dõi thời gian nhàn rỗi, theo dõi các lần gõ phím và theo dõi nhân viên trong quá trình duyệt web của họ. 

Theo một cuộc khảo sát năm ngoái của PwC, 95% các giám đốc điều hành nhân sự hàng đầu đã triển khai các phương pháp mới để theo dõi năng suất của nhân viên hoặc có kế hoạch thực hiện.

Nhưng chính sự hoang tưởng đó, và các công cụ giám sát thường bắt nguồn từ đó có thể góp phần gây ra tình trạng kiệt sức cũng như "chủ nghĩa thuyết trình".

Một nghiên cứu của công ty tư vấn công nghệ Gartner vào năm 2021 cho thấy những nhân viên bị theo dõi có khả năng giả vờ làm việc cao gấp đôi. Nghiên cứu cho thấy tình trạng quá tải ảo của nhiều cuộc họp hơn và cảm giác "luôn luôn hoạt động" làm trầm trọng thêm sự mệt mỏi.

Điều này không chỉ gây bất lợi cho sức khỏe của người lao động mà còn cả người sử dụng lao động. Harvard Business Review đã tìm thấy trong một nghiên cứu vào năm ngoái rằng các nhân viên chịu sự giám sát "về cơ bản có nhiều khả năng nghỉ giải lao không được chấp thuận, coi thường hướng dẫn, làm hư hỏng tài sản nơi làm việc, ăn cắp thiết bị văn phòng và cố tình làm việc với tốc độ chậm, cùng các hành vi vi phạm quy tắc khác."

Thay đổi quy mô lớn đối với văn hóa doanh nghiệp không diễn ra nhanh chóng, nhưng có những điều cụ thể mà nhà tuyển dụng có thể làm để bắt đầu xây dựng lòng tin với nhân viên.

Paul J. Zak, nhà kinh tế học thần kinh của Đại học Claremont Graduate, đã chứng minh trong bài báo năm 2017 của mình, "Khoa học về thần kinh của sự tin tưởng", về những người lao động tại các công ty có độ tin cậy cao. 

Những nhân viên này cho biết mức độ căng thẳng giảm đi 75%, năng lượng làm việc nhiều hơn 106%, năng suất cao hơn 50%, số ngày nghỉ ốm ít hơn 13%, mức độ gắn kết cao hơn 76%, mức độ hài lòng với cuộc sống của họ cao hơn 29% và tình trạng kiệt sức ít hơn 40%.

Gần như tất cả các hành động để tạo dựng lòng tin đều quy về việc trao cho mọi người quyền tự chủ và giao tiếp với họ một cách rõ ràng.

Một thay đổi quan trọng là đo lường hiệu suất không phải bằng các nhiệm vụ đã hoàn thành hoặc theo điểm danh, mà bằng kết quả. Làm như vậy cho thấy nhà tuyển dụng tin tưởng nhân viên của mình sẽ làm tốt công việc của họ và cho phép họ có không gian để thực hiện. 

Dữ liệu của Microsoft cho thấy số lượng cuộc họp và email ngày càng tăng, cho thấy mọi người đang làm việc chăm chỉ nhưng không thể đo lường hiệu quả của tất cả các cuộc họp và tin nhắn đó.

Một cách khác để tạo sự tin tưởng là mang lại cho mọi người sự linh hoạt về các thông số công việc của họ, chẳng hạn như giờ làm việc và địa điểm, trong phạm vi có thể theo yêu cầu của vai trò. 

Cảm giác mất kiểm soát và giống như một người không thể đáp ứng các nhu cầu trong cuộc sống cá nhân của mình chẳng hạn như chăm sóc và sức khỏe, có thể gây tổn hại cho sức khỏe tâm thần. 

Ngược lại, cảm thấy như họ có thể cân bằng nhu cầu của cuộc sống cá nhân với nhu cầu của công việc sẽ dẫn đến ít lo lắng và căng thẳng hơn.

Đại dịch đã cho chúng ta thấy rằng mọi người có thể đương đầu với những thách thức mà chúng ta có thể chưa bao giờ nghĩ là có thể vượt qua. 

Nghiên cứu riêng của AXA cũng chỉ ra rằng mức độ phục hồi được nhận thức của mọi người đã tăng lên vào năm 2020 và 2021, đặc biệt là ở Châu Á. 42% người dân trong khu vực tham gia cuộc khảo sát về sức khỏe tâm thần của AXA cho biết đại dịch đã cải thiện khả năng đối mặt với những thách thức lớn của họ, so với mức trung bình toàn cầu là 36%.

Người sử dụng lao động có thể hỗ trợ sức khỏe tinh thần của nhân viên bằng cách cho phép họ thể hiện sức mạnh nội tại ấn tượng này: Đưa ra cho họ những thử thách và tin tưởng rằng họ sẽ vươn lên để đáp ứng những thách thức đó.

Cuối cùng, giao tiếp hiệu quả hơn là chìa khóa để xây dựng lòng tin và tăng sự gắn kết. Người sử dụng lao động có thể không chia sẻ mọi thứ về hoạt động và kế hoạch của công ty với toàn bộ nhân viên, nhưng việc minh bạch và trung thực nhất có thể về những gì nhân viên có thể mong đợi từ người sử dụng lao động sẽ giúp xây dựng lòng tin và chống lại tin đồn.

Các lộ trình giao tiếp mở cũng giúp người quản lý hiểu rõ hơn những gì nhân viên đang nghĩ và cảm nhận, cho phép họ phản hồi hiệu quả để giữ mọi người gắn bó.

Công việc và căng thẳng có thể luôn có mối liên hệ với nhau ở một mức độ nào đó, nhưng việc tạo ra văn hóa doanh nghiệp ưu tiên quyền tự chủ, niềm tin và sức khỏe sẽ dẫn đến một lực lượng lao động có thể xử lý căng thẳng đó một cách hiệu quả. Điều đó tốt cho sức khỏe của mọi người -- và rằng năng suất và sự chuyên cần được cải thiện cũng sẽ luôn tốt cho lợi nhuận.

Quan Dinh H. | Quan Dinh Writer

Source: Nikkei Asia